غالبًا ما يكمن السبب في حقيقة بسيطة وقوية: لم يتم تهيئة الثقافة التنظيمية لاستقبال التغيير وتبنيه.
إن الثقافة التنظيمية هي بمثابة “الجهاز المناعي” للشركة؛ هي مجموعة من القيم المشتركة، والمعتقدات، والسلوكيات، والأعراف التي تحدد كيفية إنجاز العمل. وهي قوة خفية قد تكون إما دافعًا قويًا نحو النجاح أو عائقًا صلبًا أمام أي تحول.
إن تنفيذ أي استراتيجية جديدة – سواء كانت تحولًا رقميًا، أو دخول سوق جديد، أو إعادة هيكلة – يتطلب بالضرورة تغييرًا في طريقة عمل الأفراد وتفكيرهم. فإذا كانت الثقافة الحالية تقدّر الحذر وتجنب المخاطر، فكيف يمكن لـ “استراتيجية الابتكار الجريء” أن تنجح؟ الإجابة ببساطة: لن تنجح.
مقاومة التغيير ، الثقافة المترسخة هي مصدر رئيسي لمقاومة التغيير. عندما لا تتوافق الاستراتيجية الجديدة مع القيم والسلوكيات المعتادة، ينظر إليها الموظفون على أنها تهديد، ويسعون لا شعوريًا إلى إعادتها إلى “وضعها الطبيعي” المريح.
التنفيذ هو السلوك ، لا تُنفذ الاستراتيجيات بالخطط وحدها، بل تُنفذ بسلوكيات الأفراد اليومية. إذا لم تتغير الثقافة لتشجّع السلوكيات المطلوبة (مثل التعاون، أو الشفافية، أو السرعة في اتخاذ القرار)، فستبقى الاستراتيجية حبرًا على ورق.
القيادة والقدوة ، يجب أن تبدأ عملية تغيير الثقافة من القمة.
يجب على القادة أن يجسدوا القيم والسلوكيات الجديدة المطلوبة من الاستراتيجية. وعندما يفشل القادة في فعل ذلك، يتلقى الموظفون رسالة واضحة مفادها أن الاستراتيجية ليست مهمة حقًا.
الخلاصة العمل على تغيير الثقافة ليس عملية “لطيفة” تكميلية، بل هو الركيزة الأساسية التي تُبنى عليها الاستراتيجية. يجب على المنظمة أن تسأل: “ما هي الثقافة التي نحتاجها لنجعل هذه الاستراتيجية تعمل؟” إن تجاهل هذا الجانب الحيوي يعني المجازفة بأمرين: هدر الموارد على استراتيجية محكوم عليها بالفشل، وإحباط الأفراد الذين سيشعرون بأن جهودهم لم تُثمر.
دكتور/ وليد الشربينى
خبير مصرفى و محاضر فى الجامعة الامريكية و المعهد المصرفى التابع للبنك المركزى المصرى.
